Hemos dicho que uno de los factores fundamentales para el buen funcionamiento de las organizaciones publicas es el referido a las relaciones intergrupales. De este factor depende una parte importante de la consecución de las metas y misiones institucionales. Así, cualquier decisión que recaiga sobre la movilidad del organigrama del personal suele suscitar inquietud y, a veces, suspicacia. ¿Cuántas veces nos hemos visto sorprendidos por el nombramiento, dentro de la organización, de alguien que, a nuestro juicio, peca de ser poco eficiente en su trabajo? ¿Cuantas veces nos hemos visto sorprendidos al contar con un plan de desarrollo organizacional, fuertemente respaldado y consistente, que ha resultado imposible poner en práctica? ¿Cómo cerrar la brecha entre la teoría y la práctica?
Muchas de estas preguntas encuentran alguna explicación cuando hablamos del lado oculto o informal en la administración de una institución publica. Es común, sobre todo en el cambio de una administración, que se tenga a los mejores hombres y mujeres para ocupar los puestos directivos de primer nivel y, sin embargo, al pasar los meses los resultados sean contrarios a las expectativas. Constatamos así que poseer grados académicos de alto nivel, o bien experiencia en el terreno directivo en una empresa privada, o simplemente contar con una actitud y una alta disposición para el desempeño eficiente y efectivo, no bastan.
Además de lo formal en la organización de una institución, como lo es su organigrama, los manuales de funciones y procedimientos y su normatividad, existe un conjunto de reglas no escritas y relaciones interpersonales, muchas veces no conocidas, que intervienen en las decisiones corporativas. Estas actividades y disposiciones importantes, que permanecen sin identificarse y que no se discuten en las mesas de decisiones, conforman el lado oculto e informal de la administración organizacional. Las reglas y relaciones dentro del lado informal, algunas veces, no son conocidas por quien dirige a un determinado grupo o bien a la organización. Pero muchas de estas reglas informales debilitan la integración de grupos, el seguimiento de programas estratégicos de desarrollo, violentan la organización interna y desvían el rumbo y la misión institucional.
Para ejemplificar, supongamos a un director con amplio conocimiento de la institución, con bastante antigüedad y de un excelente trato con sus colaboradores. Tal director realiza gran parte de su trabajo fuera de la oficina atendiendo actividades correspondientes a su rol y dichas actividades siempre coinciden en viernes por la tarde. Delega en sus subordinados todas sus actividades y rara vez responde a alguna pregunta sobre información relacionada con su área de trabajo si no esta acompañado de un subordinado. Los indicadores de eficiencia de la dependencia dirigida por el son bajos y siempre la culpa la tienen los operadores del sistema de que se trate. La vida social de este directivo es muy conocida, como también son conocidas sus relaciones amorosas con miembros de su personal, su afición a fiestas de oficina, a las comidas para organizar el trabajo y atender cualquier viaje para el que tenga invitación.
Por otro lado pensemos en un subdirector que permanece en la oficina entre doce o dieciséis horas diarias; trabaja los fines de semana, siempre esta involucrado en el trabajo grupal de su dependencia y de otras. Tiene poco trato con los demás compañeros de trabajo y se le critica por subir y bajar a la oficina del presidente corporativo.
Este ejemplo ficticio nos deja ver grandes diferencias en los estilos de trabajo entre el director y el subdirector; el primero sobresale por su trabajo “aparentemente” formal y el segundo por su experiencia en el lado oscuro o informal de las reglas institucionales.
Los dos conviven en las mismas oficinas y colaboran para el mismo proyecto. Al mismo tiempo, el ejemplo muestra dos facetas de cómo puede “cumplirse” con un encargo directivo atendiendo a los elementos formales e informales siempre presentes en la vida institucional.
El manejo del lado informal de la organización – Que no por ser informal es siempre malo- ha permito la permanencia de personas que aun con poca eficiencia en su trabajo permanecen en el plano directivo por muchos años, junto a otros que, con total conocimiento del lado formal y también por su trabajo eficiente, de igual manera integran la misma organización.
El primer paso para aprovechar lo bueno del lado informal y combatir lo malo es el reconocimiento de esta importante variable organizacional.
Antes de poner en practica nuestros planes y estrategias de desarrollo no olvidemos reconocer el lado informal en nuestras instituciones para evitar que esas reglas no escritas sigan sin ser conocidas y lograr que sean un tema en las mesas de discusión. Si así lo hacemos, seguramente la toma de decisiones se hará sobre bases reales que ayuden a la buena marcha de la organización pública.