Un antiguo dicho popular reza “nadie experimenta en cabeza ajena”, y la verdad experimental muestra una gran variedad de casos en los cuales esto se cumple, con excepción para los niños en edad temprana, de aprendizaje por el ejemplo. Pareciera que conforme crecemos se nos vuelve más difícil aceptar puntos de vista ajenos y recomendaciones de cómo hacer las cosas y que nos resistimos a la opinión externa a menos que la encontremos lógica desde la perspectiva de nuestros intereses, valores y principios. ¿Cómo lograr hacer entrar en razón a un hijo adolescente?, ¿cómo hacer cambiar de opinión a un abuelo o a un anciano? Esta lucha entre nuestras ideas y las ajenas encuentra su equilibrio y pasa a ser parte de nuestros hábitos y costumbres; algo semejante al balance necesario entre las fuerzas centrífuga y centrípeta requerido para que un planeta no estalle o se convierta en un hoyo negro.
En la actualidad, la mayoría de las organizaciones públicas buscan instalar programas de calidad que les permitan adecuarse a la nueva transformación del País; esto a través del alcance de la certificación de sus servicios por organismos nacionales o internacionales, en especial para sostener o ampliar su financiamiento y crecimiento. Sin embargo, la instalación de sistemas de calidad no es algo fácil de lograr en nuestras instituciones públicas, cuya cultura organizacional ha llevado a atender las expectativas creadas desde su interior más que las expectativas del exterior, de aquellos que reciben sus servicios como derechohabientes, usuarios o beneficiarios. Lo anterior trae consigo falta de efectividad en sus servicios, disminución de la confianza y la credibilidad social.
Son varios los ejemplos de instituciones que han implementado procesos de cambio en busca de la calidad con grandes inversiones de tiempo, esfuerzo y dinero, pero son pocas las que reportan haber alcanzado los objetivos deseados. Capacitación del personal, asesoría externa, mercadotecnia organizacional, entre otras, han formado parte de las estrategias seguidas y después de varios años vemos con desesperación que los resultados alcanzados en los miembros de la organización poco a poco se van desvaneciendo, y se regresa tarde que temprano, a las viejas formas de hacer las cosas. Nuestro punto de vista sobre el por qué de esta situación es que actuamos queriendo decirle a la organización lo que debe de hacer, utilizando experiencias, ejemplos ajenos o puntos de vista externos con estrategias muy parecidas a las que empleamos cuando queremos convencer a un hijo adolescente o a un anciano para que modifiquen su actitud. Parece fácil instalar un sistema de calidad cuando alguien ofrece las respuestas desde afuera de la organización. El problema viene después, cuando la resistencia o el punto de vista de otros, no trabaja en la misma dirección. La metodología tradicional utilizada para cambiar o mejorar la calidad de los servicios que presta la institución sigue los siguientes pasos:
Paso 1: Identificar el problema.
Paso 2: Tomar casos resueltos en otras instituciones o traer expertos que entiendan el problema o bien buscar en la bibliografía acerca de las soluciones modernas para ese tipo de problemas.
Paso 3: Explicar a la gente el nuevo sistema instalado: Decirle al equipo como hacer su trabajo diferente y mejor a como lo venían realizando.
Paso 4: Invertir fuertes cantidades de tiempo, energía y dinero para tratar de:
a) Abatir la resistencia causada por el paso tres y,
b) Hacer que las soluciones de otra persona u otra organización trabajen
para nosotros.
El proceso consume mayor tiempo en el paso cuatro, es decir cuando el esfuerzo se concentra en convencer a los empleados que se resisten a adoptar las nuevas formas de trabajo y después asegurar que se sigan dichas formas sugeridas por otras personas para sus necesidades. La naturaleza humana nos aleja de la posibilidad de responder efectivamente a esta aproximación. No importa cuánto esfuerzo se utilice en decirles cómo hacer el nuevo procedimiento, lo normal es que la gente desee seguir haciéndolo a su manera. En la mayoría de los casos, aun cuando se tengan los mismos deseos de obtener un resultado, existe resistencia a aceptar las ideas o las formas de realizar un determinado proceso que no haya surgido a partir de la misma experiencia de quienes la realizan, y de aquí que veamos intuitivamente que la mejor manera de aprender una nueva aproximación para hacer algo es emplear el camino de llegar a la conclusión por nosotros mismos. De esta forma, el primer paso para la implantación de un cambio en búsqueda de la calidad, es lograr el deseo de involucramiento de la gente para proponer mejores soluciones para sus propios problemas y así crear una actitud mental de compromiso de los participantes.
Esta aproximación, de enfocarnos a contar con la energía de nuestro equipo de trabajo primero, nos permite prepararlos para dar soporte y promover, en vez de resistirse al cambio. Únicamente cuando la masa crítica de la organización ha hecho suyo el deseo, la responsabilidad y la conciencia de la necesidad de hacer cambios es que la organización puede instalar dichos cambios. Nadie conoce mejor los cambios que se requieren que quienes integran la organización: el reto está en acceder a dicho conocimiento y a tales soluciones. Lograr una disposición mental al cambio acorta el tiempo, el esfuerzo y el dinero requerido para el establecimiento del cambio deseado.
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