La globalización y el modelo económico de mercados son dos del las principales consecuencias de la profunda transformación generada por la tercera revolución industrial que vive la humanidad en las últimas décadas del siglo XX. Consecuencias menos notorias, pero también transcendentes, se dan en nuestra vida social y laboral, que obligan a cambios drásticos en nuestros paradigmas y en nuestros hábitos. Dichos cambios nos han llevado a ser testigos, en los últimos años, de transformaciones importantes en las instituciones públicas de nuestro país. Organizaciones involucradas en los servicios de salud, institutos políticos, universidades y centros de investigación, instituciones de vivienda y de seguridad entre otras, se han visto obligadas a enfrentar procesos de cambios en su cultura organizacional y encarar la nueva época que nos toca vivir de una manera eficiente y efectiva.
El éxito de una organización pública que busca cambiar su cultura organizacional depende de su capacidad y habilidad para lograr el trabajo colectivo con todos sus miembros ya que el trabajo en equipo es la principal fortaleza para alcanzar la calidad de sus servicios y sobrevivir en el modelo actual de competencias. Sin embargo, los conceptos heredados en materia de organización, administración y liderazgo de las organizaciones públicas es, quizá, el principal reto a vencer.
En el pasado, los modelos de administración –y que aun hoy en día pueden encontrar- basaban su éxito en el control total del ámbito organizacional; el mecanismo consiste en establecer un control absoluto sobre todo lo que se hace, sobre quien lo hace y cómo lo hace en la organización. En este paradigma, se supone que el directivo, administrador o líder, es la persona que tiene todas las respuestas y quien, por lo tanto, toma todas las decisiones. Este administrador concentra todo el poder posicional.
El modelo de liderazgo basado en dar órdenes y establecer un control férreo provoca que las personas busquen escalar al vértice superior de la pirámide organizacional para alcanzar poder. En este modelo se mide el éxito mediante la acumulación de poder posicional. Se busca obtener cada vez mayores responsabilidades, competir con mejores ideas o proyectos, acumular más conocimiento e información que cualquiera y tener más gente trabajando bajo su control que cualquier otro miembro de la organización. Lo anterior provoca un sentimiento de bienestar, fortaleza, autoestima y poder en el directivo y al mismo tiempo le provoca una necesidad y desesperación por querer más poder y control.
Esta estructura basada en el control y el poder realmente genera separación entre las funciones organizacionales que son interdependientes promoviendo y perpetuando las “luchas territoriales” entre las diferentes dependencias y elementos de la institución.
El viejo modelo de liderazgo, que he presentado en los párrafos anteriores, tiene las siguientes características: obliga al líder a tener todas las respuestas para todas las situaciones; está orientado a dar órdenes; todas las decisiones se toman individualmente; se empuja a la organización hacia resultados deseados; se promueve motivación esporádica; es altamente susceptible a las opiniones y rumores; se enseña a los subordinados a esperar instrucciones; se promueve el auto-proteccionismo; la pérdida de control genera temor e inestabilidad; su enfoque está en encontrar y resolver problemas; entre otras más.
Para dejar atrás estos modelos directivos, primero debemos reconocerlos. Para superarlos, tenemos que cambiar nuestra cultura organizacional, nuestros paradigmas y nuestros hábitos que permitan una actitud positiva frente a las nuevas alternativas.