Nunca ha sido fácil cambiar. Para toda persona resulta difícil realizar cambios en su vida, en su forma de actuar o en su aspecto físico. Todo cambio, ya sea repentino o súbito, puede crear más problemas que los que resuelve, lo mismo en lo económico, en lo social o en la propia salud del ser humano. Tan sólo imaginémonos el deseo de una persona por bajar de peso y el anhelo de verse en el espejo, transformado de la noche a la mañana en una silueta esbelta. Este deseo de cambio puede tener efectos benéficos, pero también conlleva riesgos. Igual sucede con una organización pública, donde los procesos de cambio requieren tiempo para que verdaderamente lleven al alcance de la calidad y los objetivos planteados.
En estos días es común escuchar sobre cambios en los productos que consumimos, en los servicios que utilizamos, en los procesos que seguimos y de manera muy especial atestiguamos el manejo de la palabra cambio en los procesos políticos que se generan en nuestras ciudades, en nuestras organizaciones y en nuestro país. Abusamos del lenguaje y muchas veces también del discurso al plantear el cambio como algo que puede hipotéticamente realizarse en procesos rápidos y certeros. El cambio en las organizaciones, además de enfocarse hacia procesos, estructuras y actitudes también debe visualizarse como un proceso cultural entre las personas que integran a la institución.
Tanto el emisor como el receptor de los discursos centrados en el cambio evitan inconscientemente el manejo de la duración que estos procesos implican, lo que viene a fortalecer la idea y también la expectativa de que los cambios planteados pueden hacerse evidentes en el corto plazo. Como en la mayoría de los casos el cambio no llega de manera repentina, sólo por los deseos de quien lo declara, el resultado es que se genera frustración, desanimo y desaliento. Todo eso contribuye a hacer cada vez más lenta la llegada del cambio esperado.
En el caso de una organización es importante establecer dentro de la estrategia planteada para un cambio organizacional tres componentes complementarias, pero de ejercicio independiente, que pueden ayudar, si no a hacer más rápido el cambio, por lo menos a eliminar elementos retardadores en este proceso, como pueden ser los rumores, las protestas, las demandas políticas y los movimientos desestabilizadores promovidos por grupos de interés particular.
La primer componente de esta estrategia tiene que ver con el proceso que busca eficientar los resultados de los productos organizacionales dentro del estado actual que guarda la institución, utilizando para ello los elementos administrativos más conocidos, como son la planeación estratégica, el fortalecimiento de la estructura, la administración de los recursos humanos, la administración participativa, la supervisión y el liderazgo. Es decir, la primera parte o modelo de la estrategia es alcanzar la eficiencia —dentro de lo posible— con el modelo organizacional vigente.
La segunda componente de la estrategia contempla el manejo de los procesos propios de la innovación y el cambio; es decir, un conjunto de pasos que de forma independiente van generando el cambio organizacional y paulatinamente acercándolo al modelo vigente.
La tercer componente dentro de la estrategia para el cambio organizacional es la que tiene que ver con las actividades, actitudes y disposiciones que se desarrollan en el lado informal u oculto de la organización; esto es, todo aquello de lo que no se habla ni se reconoce que ocurre tras bambalinas, pero que impide que las acciones se hagan con eficiencia y algunas veces incluso que se lleven a cabo. Tomar en cuenta como un factor dentro de este proceso el lado informal u oculto nos asegura que los procesos señalados en las primeras dos componentes no se detengan, parando con ello todo proceso de innovación y cambio en la institución.