Uno de los elementos vitales para el desarrollo, tanto individual como colectivo, es la confianza; de ella depende el buen desempeño de muchas acciones. La autoestima en una persona, como la confianza que el grupo deposita en sus instituciones son muy importantes al momento de buscar y conseguir objetivos. No es un secreto que este elemento de confianza debilita o fortalece proyectos, de ahí su trascendencia y el consecuente problema cuando está ausente.
En el caso de las instituciones públicas la falta de confianza de la sociedad no sólo repercute desde afuera hacia el interior de las organizaciones sino que ante la carencia de una visión futura del desarrollo de la organización, compartida por los integrantes de esta misma, se provoca obligadamente un clima de desconfianza entre los miembros de esa pequeña sociedad que conforman la organización y, muy especialmente, sobre sus dependencias y, desde luego, sobre el equipo que la dirige.
El bajo nivel de confianza entre los actores y las dependencias que conforman la institución trae como consecuencia un bajo nivel de comunicación, lo que a su vez provoca relaciones interpersonales de “choque” o antagónicas. Estas rivalidades van más allá de las personas y trascienden hacia las dependencias, llevando a un clima de fricción, en donde cualquier crisis busca ser resuelta mediante mecanismos legalistas. La mayor parte de las veces ello provoca ajustar la interpretación de la ley o la norma a deseos particulares o intereses grupales ajenos a los objetivos dictados por la misión institucional.
En aquellos casos de instituciones públicas donde el relevo de sus directivos se da mediante procesos de decisión dentro de la propia institución (votaciones, auscultaciones, concurso, etc.), el ambiente de desconfianza tiende a agravarse todavía más, ya que los problemas, diferencias y la lucha por el poder vienen a ser magnificados o distorsionados provocando un exceso de crítica y el fomento a un espíritu de acusación. Estos elementos son aprovechados por los grupos políticos, quienes utilizan la comunicación antagónica para simular ambientes de “crisis institucional” y poder apoyarse en dichos ambientes para promover liderazgos coyunturales o ideologías de ocasión, que permitan obtener valor político agregado a tales grupos. Es muy común que esta simulación trascienda la institución y esta “crisis” sea promovida más hacia fuera de la institución que adentro, buscando con ello generar una corriente de opinión que permita que decisiones externas modifiquen el “status” al interior de esa micro-sociedad.
El proceso de descomposición de la confianza dentro de una institución lleva inmediatamente a un segundo problema: la fragmentación. Este viene a ser otro de los grandes obstáculos para promover un cambio de modelo organizacional centrado en la credibilidad, la efectividad y la productividad. Desconfianza y fragmentación provocan un decaimiento en la cultura de la organización que, poco a poco, va llevando a la ineficiencia, a la desesperación y a una lucha individual por la supervivencia.
Revertir un proceso como el señalado requiere de tolerancia y uno gran esfuerzo, así como especial cuidado para fundamentar la toma de decisiones evitando una mayor fragmentación y, por lo tanto, una mayor desconfianza. Al mismo tiempo, este esfuerzo sirve para instituir una nueva base de credibilidad.
Para ello es fundamental el reconocimiento de un conjunto de principios y valores compartidos por todos los miembros de la institución que permitan fundamentar las decisiones que se tomen ante cada situación conflictiva. Este núcleo de principios y de valores acompañados por una serie de acciones de corto plazo que permitan entender su aplicación y a la vez recuperar poco a poco la confianza colectiva nos permiten construir la visión futura de la institución. En muchos casos éste ha probado ser el elemento detonador que permite revertir la decadencia antes mencionada. Desde luego que este proceso de alineación de valores y principios comunes, la toma de decisiones centrada en este núcleo y la concatenación de una multiplicación de acciones revitalizadoras de la confianza, es un proceso muy lento pero su continuidad y permanencia garantiza la construcción de la visión futura de la institución y, por lo tanto, del rumbo hacia el modelo organizacional deseado.