Comúnmente, a lo largo de nuestra vida enfrentamos etapas en las cuales las cosas no suceden como deseamos y sentimos poco avance en nuestros proyectos o en la consecución de las metas que nos hemos trazado. Igual sucede durante el ejercicio físico, en una relación de pareja o en nuestro trabajo cotidiano, donde a veces pareciera que no hay nada nuevo para el día siguiente, que todo se ha vuelto rutinario, habitual; que fácilmente pudiéramos adelantar lo que sucederá el día siguiente.
En este tipo de situaciones perdemos motivación por no ver detalles nuevos o acciones que requieran de mayor energía y empeño, sintiendo que nuestro actuar se vuelve más mecánico que humano. Suele ocurrir que nos refiramos a estas etapas diciendo que atravesamos por una crisis o bien que nos sentimos encajonados en la actividad o relación respectiva y que resulta difícil cambiar o salirnos de dicha caja.
Describimos en un artículo anterior la dinámica del cambio organizacional como un proceso de desarrollo que comprende tres etapas, a las que llamamos respectivamente: Etapa Emprendedora, Etapa de Crecimiento y Etapa de Declinación o Renovación. La Etapa Emprendedora corresponde básicamente a la planeación institucional. En esta etapa, con el ánimo y la participación de los miembros de la organización se diseñan las principales políticas, procedimientos y reglas que permiten ofrecer con calidad los servicios públicos de la institución.
La Etapa de Crecimiento permite aplicar y ejecutar las políticas producto de la planeación y avanzar hacia el rumbo organizacional diseñado en la primera fase de su plan de desarrollo. El crecimiento es evidente a través del aumento en el ejercicio financiero y la opinión de los usuarios en torno a los servicios públicos que ofrece la institución. Es notorio en una etapa de crecimiento el gran esfuerzo institucional enfocado hacia el logro de la eficiencia y la eficacia de los servicios, así como la aplicación y desarrollo de sistemas, procedimientos, reglamentos que permiten la mejoría paulatina del quehacer institucional orientados plenamente por la misión y visión de dicha organización. El papel del directivo se transforma de emprendedor o líder a administrador, supervisor o controlador de la calidad y si bien el inicio de una etapa de crecimiento en el desarrollo de una organización se caracteriza por el entusiasmo y motivación generados por la innovación y el propio crecimiento, tarde que temprano esta fase, en la que sus sistemas y procedimientos le han permitido aciertos y avances exitosos, empieza a perder fuerza y a sentir que las propias políticas, sistemas, procedimientos o normas se transforman en barreras que impiden nuevos aciertos y por tanto más crecimiento. La duplicidad de acciones entre las dependencias, la rigidez de las políticas institucionales, la comodidad de lo habitual, el temor a tomar nuevos riesgos y el pensamiento cerrado a la innovación o al cambio evidencian la aparición de “cajas” que impiden trascender más allá de sus fronteras o bordes hacia el nuevo crecimiento deseado. Es común en esta “etapa de encajonamiento” del desarrollo institucional escuchar frases tales como “¿por qué no hacerlo de forma diferente? O bien: “ ¿por qué no cambiar dicho proceso o norma?”, las cuales encuentran respuestas como: ¡No, aquí estamos acostumbrados a hacerlo así!, o bien: ¡No se permite hacerlo y no debemos cambiar las reglas!
Estas “cajas” corresponden a los hábitos y costumbres que se han venido generando en la etapa de crecimiento y son precisamente las cuales al irse acumulando definen las áreas de la organización que operan pero que no van más allá de su actividad. Al aumentar el número de “cajas” la institución viene a ser menos flexible, dado que las limitaciones controlan cualquier movimiento que busque salirse de dicha “caja”. Cada sistema, procedimiento o regla puede transformarse en una “caja” que impida la creatividad; inclusive, los propios sistemas de estímulos y las propias exigencias de los usuarios pueden jugar un papel semejante.
Una organización puede haber encontrado grandes soluciones en su fase emprendedora, pero si éstas alcanzan una rigidez inmutable, representarán los problemas institucionales del mañana y habrán de definir el final de una etapa de crecimiento institucional marcando con ello una crisis que obligue a la institución a pasar a la tercera etapa en su fase de desarrollo, que corresponde a la declinación o renovación.
No tenemos que esperar a que una crisis ocurra para renovarnos. La evaluación periódica nos permite contar con un proceso consciente de renovación y fortalecimiento de nuevas etapas de crecimiento, antes de que el encajonamiento nos asfixie y lleve a la declinación o fracaso institucional como salida única.