¿Cuántas crisis habrán enfrentado conjuntamente una pareja consolidada a lo largo de su vida matrimonial? Es claro que todas las parejas enfrentamos, en lo cotidiano, situaciones que les llevan a fortalecer su relación pero que también la ponen en peligro constante; y es que convivir con una o con muchas personas obliga a tomar acuerdos que permitan alcanzar a todos y cada uno de los participantes sus objetivos individuales y comunes. La historia de cada pareja se construye poco a poquito con las etapas buenas pero también con aquellas experiencias positivas de crisis resueltas y aun con las duras experiencias de problemas no superados. A mayor proporción de etapas favorables o negativas resueltas y a menor número de etapas críticas sin solución, la pareja alcanza estabilidad paso a paso. Por el contrario, a mayor número de experiencias negativas no resueltas y muy pocos casos favorables, aumenta la probabilidad de rupturas, separaciones reconocidas o no y divorcios. Una relación de pareja no difiere en mucho de una relación de padre e hijo o de amigos, o bien de un grupo de socios de un equipo directivo o de toda una organización pública: para todos ellos la cantidad de energía dirigida a construir las soluciones necesarias para alcanzar las metas comunes e individuales determina el éxito o fracaso de cada relación.
Siempre que se inicia una actividad, la mayoría de los individuos, equipos y organizaciones se encuentran enfocados sobre sus objetivos. El alcance de éstos está determinado, en gran medida, por la energía directa que se aplique para ello; el volumen de energía directa de la que hablamos no se refiere sólo a cantidad, sino también a calidad, esto es, que también debe estar dirigida a la construcción de las soluciones necesarias para el alcance de los objetivos. Reconocemos a esta energía como constructiva o pro-activa para distinguirla de aquella energía desperdiciada en un proyecto, que nos aleja de las soluciones necesarias para nuestra meta y que nos lleva, además, a empantanarnos en tratar de entender porqué las cosas no salen bien, qué es lo que no está correcto, o bien a quién se debe culpar del porqué no se alcanza el fin deseado: a la energía invertida en estos problemas le llamaremos energía reactiva o bien no-constructiva.
Resulta claro que entre más energía apliquemos de forma constructiva o pro-activa a un proyecto y desperdiciemos menos en energía reactiva, estaremos en mejores condiciones de alcanzar nuestros objetivos. La razón o tasa de energía constructiva resulta de dividir la energía pro-activa o constructiva utilizada para alcanzar nuestros objetivos entre la energía reactiva o no-constructiva que nos impide avanzar hacia nuestro objetivo. Esta cantidad resulta de trascendental importancia para administrar la energía organizacional de manera efectiva y la capacidad de encontrar mecanismos para cambiar la proporción de energía constructiva que aplicamos sobre un determinado proyecto.
Supongamos, con el fin de ejemplificar, que en una organización pública se pretende concursar por recursos financieros bajo una convocatoria que vence dentro de un periodo que finaliza en veinte semanas. Los directivos proyectan que requerirán de treinta semanas para poderlo presentar en la forma solicitada, y es que, de acuerdo a su experiencia, saben que se requiere de aproximadamente diez semanas adicionales al plazo para involucrar de forma efectiva a todos los participantes de dicho proyecto que incluyen la etapa de críticas, búsqueda de culpables y razones por las que no se puede alcanzar el plan deseado en el tiempo requerido. Y ya sobre el tiempo reglamentario de veinte semanas, los directivos estiman que sólo el cincuenta por ciento (diez semanas) de la energía será enfocada en buscar soluciones que concreten la estrategia para el plan deseado, es decir, de forma constructiva, y un cincuenta por ciento de energía (diez semanas), será utilizada de forma reactiva.
El grupo directivo responsable considera que bajo una estrategia de disminuir paulatinamente el número de participantes en cada etapa del proceso de estructuración del proyecto permitirá minimizar el número de semanas invertidas en energía reactiva logrando de esta forma invertir el sesenta por ciento de la energía (doce semanas) a la construcción de estrategias y solamente un cuarenta por ciento (ocho semanas) a las discusiones sobre la problemática que impide alcanzar los objetivos. Mas aún: el grupo directivo considera que permitiendo finalizar el trabajo de redacción y presentación a un grupo reducido, pero especializado en los temas, podrá brindar el ochenta por ciento (dieciséis semanas) de la energía en forma constructiva y permitir solamente un veinte por ciento (cuatro semanas) para las discusiones polémicas sobre problemas que alejen de las soluciones y estrategias verdaderamente requeridas.
En las diferentes aproximaciones marcadas se deja ver una razón o tasa de 10/10 semanas con tasa igual a uno en el inicio del proceso. Por otro lado, en la segunda etapa, 12/8 semanas, es decir, una tasa o razón igual a 1.5 y en la tercera etapa el resultado de la estrategia directiva de 16/4 semanas equivalentes a una razón o tasa de 4, lo que claramente muestra un aumento sustancial del 400% en la tasa de energía constructiva utilizada en el proyecto en base a dicha estrategia. Esto representa un considerable incremento en la capacidad de alcanzar la fecha límite marcada por la convocatoria y, por lo tanto, la efectividad organizacional.